一年狂赚10亿,恐怖的樊登

一个公司要想成功,一定是因为它有一个别人学不会的秘密。
作者 I 邱处机
来源 I 邱处机(ID:qiuchuji_1993)
出生于1976年的樊登是个学霸,本硕就读于西安交通大学,后来还读了北京师范大学的电影学博士。
踏入社会后,他做过央视主持人,也当过大学老师,甚至还开过饭馆,但真正让他迎来事业高峰的是说书人这个身份。
 
2013年,当樊登在大学兼职讲书收入达到5000万元时,他创立了樊登读书会,开始全职投入知识付费的创业。
 
樊登读书的产品简单。主要以365元年费的会员卡为主,一年为你讲解50本书,却能产生99%的毛利。
 
樊登读书的用户广大。从黑龙江的边境小县到北京,从小学生到老人,不受年龄和地域的限制。
 
樊登读书的渠道强悍。在线下,它有着数千家分会性质的代理商遍布全球;在线上,樊登读书的短视频矩阵遍及所有社交渠道媒体,甚至各大主流媒体平台。
 
截止2021年9月,樊登读书的注册用户数接近5000万,2020全年营收超过10亿人民币。
 
樊登因此与罗振宇、吴晓波、李善友被大家并称中国“知识付费四大天王”。
 
虽然在商业上取得巨大成就,但相对于商人,樊登更认可自己教育者的身份。
 
他曾表示,商业的本质是取悦,教育的本质是改变,而他做的是教育。
 
同时,樊登也非常推崇低风险创业。在他看来,优秀的企业家从来都不是冒险的人,而是更善于控制风险的人。
 
处机通过对樊登公开演讲和专访的整理,和大家分享一下,樊登关于创业的一些思考。                                                                                                                    
01
“非对称交易”构
“反脆弱”的商业模式
风险有限,收益无穷
 
很多人都被“风险和收益成正比”这句话给耽误了。
 
其实,风险和收益之间隔着一个巨大的变量,这个变量叫做能力。
 
比如说走钢丝。对于我们这样从没练过的人来说,走钢丝是一件风险很大的事。但对于一个杂技演员,甚至是一个退役的杂技人员来说,大家都会觉得太简单了。
 
创业也是一样。李嘉诚曾说过:“别人都说我善于冒险,其实讲错了,我这一辈子创业,没有冒过一点儿风险。”
 
为什么他会这么说呢?
 
一开始,李嘉诚卖塑料花。他在别人工厂里干过,知道塑料花怎么生产、怎么卖掉、能赚多少钱等等,清清楚楚。而且他请的生产和销售,都比他过去待过的工厂还要好,怎么可能不赚钱呢?
 
后来,他投资房地产,也有人说他冒险,他还是觉得不对。因为李嘉诚在投资房地产的早几年,就开始研究那些标的了,他心里很清楚它们都值多少钱,所以就只是等一个最好的价格进入而已,不是冒险。
 
所以,让你风险变大的绝对不是创业,而是你的无知、傲慢和不学习!
 
创业是一个不断提高自己能力的过程,能力提高了,才能更好地应对风险。优秀的企业家从来都不是冒险的人,而是更善于控制风险的人,创业者必须懂得这一点。
 
另外,我们还可以通过构建一个反脆弱的商业模式来降低创业的风险。
 
什么是反脆弱的创业项目呢?最重要的设计特征是成本有底线,但收益无上限。我们把这种设计结构叫做非对称交易。
 
历史上第一个使用非对称交易的,是古希腊一个叫泰勒斯的哲学家和首富。
 
当泰勒斯准备做橄榄油的生意时,他不是全款买下榨油机去榨橄榄油,而是预定了所有厂子的榨油机。
 
如果明年收成好,那整个古希腊的榨油机全是他的。如果收成不好,那就等下一年,他最多亏的是一点定金,所以他的商业反脆弱性就很高。
 
而过去二十几年的房地产商也是如此。那时并没有现在严格的“招拍挂”体系,也不需要拿出几十亿现金,200万左右的押金就完全足够。
 
在付全款前的时间差里,找银行贷款开发,最后资金回笼的时候就可以按部就班支付各项费用、偿还贷款,几乎不存在任何风险。
 
但如果你的商业结构是赚钱有上限,亏钱会出现无底洞,那企业抗风险的能力会大大减弱。
 
例如,餐饮行业就是典型的脆弱模式——“四高一低”:税费高、房租高、原材料成本高、人力成本高,但利润低。
 
餐饮行业对黑天鹅事件的抵御能力很差,一旦发生疫情、门口修路或者隔壁装修,生意就会大幅下滑,甚至天天亏钱。因为你的人力费、房租和税费还得正常支出,不会控制成本的饭馆,很容易倒闭。
 
也许会有人质疑:“麦当劳也是开饭馆的,这是不是自相矛盾了?”在这里,有必要补充说明一下。
 
从表面上看,麦当劳是连锁餐饮企业,最初遵循传统的创业模式,赚到钱就开分店。但后来,它转变了商业结构,做起了知识产权生意,高度标准化的店铺就是它的IP。
 
麦当劳打破收益的“天花板”,而成本却由加盟商自己买单。这样一来,麦当劳便有了极强的反脆弱性,即便黑天鹅事件真的出现,也不会对其产生致命影响。
 
我们当初做读书会也是这样,没有投入大量的固定资产,甚至我们不太需要融资。
 
因为如果亏欠,大不了这本书就白讲了。万一挣钱,一个人365元,我们有可能卖到几百万甚至上千万份,这就是一个非对称交易的结构。
 
所以,一定要认清自己的损失底线在哪里,你就能有更大选择权,有更多发挥反脆弱性的空间。
 
02
创业是为了解决社会问题
赚钱只是顺带
 
创业要做的第一件事,就是找到社会问题。一个了不起的企业一定是因为解决了一个巨大的矛盾,所以赚钱了。
 
但我们大部分的人创业观不太正确,创业只是为了赚钱。如果你创业的目的只是为了赚钱,那我劝你还是不要做为好。
 
为什么这么说呢?如果你创业的目的并不是享受,只是为了赚钱,那么如果赚了钱,你会觉得特别空虚无聊,没意思;我这么大的老板还想让我干这件事情,不想干。你们见过很多人,有钱也不快乐。
 
万一你还没有赚钱,就更倒霉、更惨,要承担更大的风险。
 
所以如果你创业仅仅想赚钱,这是一件非常不划算的事,你的人生会受到非常大的挤压。
 
但如果你创业的目的主要是为了解决社会问题,这个矛盾我要想办法解决,这时你会充满活力。
 
举一个例子。有一本书叫《经营者养成笔记》,作者是优衣库的创始人柳井正。他认为一个伟大的公司之所以伟大,是因为解决了社会矛盾。
 
比如说苹果为什么了不起?
 
以前做诺基亚的人相信,如果你希望手机拥有电脑的复杂功能,那手机一定要跟电脑一样设计复杂。
 
乔布斯则认为,人们都希望有一个复杂的手机,但希望操作是简单的,这是不是一个矛盾呢?
 
后来诺基亚不解决这个矛盾,因为它不解决也能卖得很好。苹果说,如果我不解决,我就没法超过诺基亚。
 
所以乔布斯要求员工整个屏幕上只能有一个按键。等员工搞出四个键后,乔布斯看都不看,直接摔碎。再搞出两个键后,又被他摔碎。直到最后只出现一个键,那就是第一代Iphone。
 
而柳井正当初继承优衣库时,心中也有一个理想:好的衣服也可以便宜。
 
于是他不断在全世界寻找能够制作便宜又质量好的衣服的厂家,最后在中国找到了。
 
这件事最难过的是中国的企业。它能生产又好又便宜的衣服,但最终大多数钱被日本人赚走了。
 
为什么呢?因为中国服装行业都在打价格战,讲究一分钱一分货,没有像柳井正这样对品质和价格都较真的人。
 
柳井正天天盯着生产线看,天天和厂商吵架,超薄的利润把中国的服装厂家都给逼急了。
 
怎么办呢?他就不断讲,现在这个产量不赚钱,但万一这个衣服卖100万件呢?卖到100万件后,柳井正又说万一1000万件呢?这种情况下,中国厂家不得不咬牙答应。
 
后来他们有一个很轻薄的羽绒服卖了8000万件,优衣库最终与中国服装厂家达成了双赢。
 
我们樊登读书也是这样。现在大家其实有读书的需求,但又迫于时间的紧迫,没法做到大量书籍的筛选和阅读。
 
所以我们做的这件事就是帮大家节省时间,提高效率,重新激发对阅读的兴趣,最终培养阅读的好习惯。
 
03
创业的前提
既解决真问题,也能快速增长
 
我见过非常多的发明人创业不赚钱,原因是发明人创业不是为了解决社会问题,而是要把他们的发明卖出去。
 
一个大哥曾向我推荐他发明的汽车自动保护罩。
 
他说很多人罩车,车衣前面拉一下,后面拉一下,够不着。所以他过去几十年倾家荡产研究出了一个产品—乌龟壳,拿着一个摇控器,乌龟壳一转,沿着车身滑下去,最后有一个橡皮筋把车完美罩了起来。
 
“樊老师,你算算中国有多少辆车,每10辆车只要有一辆装上我们的产品,我们就超过比亚迪了。你想不想试一下?”他向我发出邀请。但我拒绝了他:我车脏了可以洗,我们家也有车库,暂时用不着。
 
他不甘心,又嘀咕道:你不是目标客户,别人是。我说别人也不是,发明人最大的创业风险就在于他爱的不是问题,而是自己的发明,这样非常可怕。
 
在你头脑发热创业之前,不要着急卖房子,不要先去筹款,你要先验证这是一个真问题。
 
什么叫真问题?用学术的话来讲,叫做验证它的价值假设,这事有人愿意买单才叫做有价值。
 
我做樊登读书会的时候,不是一上来就做APP,我那时掌握最高级的技术就是电子邮件,但我要解决人们不读书的问题。
 
那该怎么办呢?我跟学生讲,我每年把读过的书做一个PPT,以电子邮件发给你,一年读50本,就给你发50个PPT,你是否愿意花300块钱购买,很多人都愿意并下了单。
 
我回家以后就把PPT群发电子邮件,发了之后就退回来一半,上面显示垃圾邮件。然后我再发,过了大概一两个月,我发现问题不对。为什么呢?竟然没有一个人给我反馈。
 
于是我问一些同学,我给你们发的PPT都看了吗?大多数人这样回复我:没事,樊老师,我攒着过年一块儿看。
 
他压根儿就不看,说明这个方法根本没有解决这个问题。
 
如果我当年是一个手里很有钱的人,我又很爱我这个发明,我会怎么办?坚持优化,把PPT做得更加精美,雇一些打电话的人提醒他们看。现在回头看,幸好当时没有钱。
 
所以我的关注点不在我的发明上,那在哪儿呢?问题上。
 
既然你们不看PPT,那我就组织一个线上课堂,大家拿着手机在微信群听,不用花钱。讲完后,很多人说好棒,学到很多东西,我也有朋友想听,可以发红包交钱。
 
到了第二周,我就拿了两个手机来开展业务,不承担任何风险。如果干不了就回大学继续教书,如果干成了就做一个公众号,公众号做完了就做APP。
 
你可以发现,虽然我发PPT没人看,但是这PPT有没有价值呢?有,它验证了一个非常重要的假设,读书这件事有人愿意买单,市场是有的。
 
我从一个手机的群500人到两个手机的群2000人只花了一周的时间,这说明什么?这验证了第二个假设—增长假设。
 
所以任何一个生意如果能够成立,有这么两个条件:
 
  • 第一个条件,它是一个真问题;
  • 第二个条件,它能够快速地增长。
 
所以当你验证了增长假设,也验证了价值假设,你说怎么可能做不起来呢?
 
当然,人各有志,如果你想小富即安,也不用验证什么增长假设。
 
但如果你想干一番事业,一定要选择一个足够大的问题,不然你就会遇到很多瓶颈。
 
我当年大学同学创业就是如此。他毕业以后跑到北京考研,连续考了三年研究生都没考上,后来就决定办一个考研班。
 
但当时市场竞争太激烈,他说考研市场太难做,就转做MBA的考前辅导。
 
那时候刚有MBA,他就从家里搞了三万块钱和别人一起创业。现在这家公司是行业第一,但每年的利润只有一两百万。当然,这个肯定比他打工强,但公司要找风险投资继续壮大就很困难。
 
因为投资人会告诉他,我投给你,你已经是行业第一了,我哪有什么回报的空间?所以归根结底,他当时选择的行业还是太小了。
 
我们会发现,大量的人创业不动脑子,你赚钱了我就做,后来却发现市场没有那么大。所以创业之前,一定要验证一个问题的价值和增长假设。
                                                                                                    
04
真正的好生意
规模越大,边际成本越低
 
能够赚大钱的生意都是实际成本非常低的东西。
 
我讲过一本书叫指数型组织,传统行业很难做到指数型,但是指数型非常可怕。
 
所有指数型组织运转只有数据。像滴滴没有自己的汽车,美团没有自己的骑手员工,它们都是在运营数据。而它们的特征就是规模越大,边际成本越低。
 
什么叫边际成本?就是每增加一个用户所需付出的成本。边际成本越高,风险就越大,因为公司利润的波动会很大。
 
举一个例子,你们觉得婚纱影楼是好生意吗?你是否见过婚纱影楼的上市公司?没有,为什么呢?
 
之前我在央视做过一个投资节目,创业者说我们有多少家连锁店,我们有多大,但现场没有一个人投资。
 
我问这些投资人为什么不投呢?他们说了一句话就把我说服了:婚纱影楼没有回头客。
 
没有回头客说明什么呢?你好不容易说服了一个大哥在你这儿照相,广告费得花,还经常搞促销。
 
拍完了以后,这个大哥就消失了。哪怕他第二年二婚,也要换一家拍,不可能说还是到你这再来一次。
 
所以没有回头客的时候,你的边际成本就非常高,你每增加一个顾客就有差不多的成本。
 
因此找到一个问题,验证它的成立假设,然后把边际成本降低,这是所有传统行业转型最重要的一步。
 
这边再说一个健身房的例子。健身房是一个边际成本非常高的行业,因为健身房的边际成本在于装修和器材,每多开一家店,就要多装修一次和多准备一套设备。
 
只要没有增加相应的客户,他就会把前面赚的钱都赔光。所以健身房跑路的老板非常多,原因就是边际成本大,导致风险特别高。
 
那健身房能不能变成一个风险成本很低的行业,有没有可能?
 
有一个在互联网上教别人跑步的90后特别聪明,体育大学科班的,大学四年就学跑步。
 
在他制作的线上课程里,他负责解说,他的女朋友负责演示,成本非常低。
 
课程制作好后,就去找KOL(关键意见领袖)背书。他先去给徐小平老师做了一次,又去找李善友,然后又教脱不花,最后李尚友把他推荐给了我。
 
一份课199元,他一年卖了2000万元,一个健身房都赚不了这么多钱,可是他做到了。
 
所以就算你做的是传统行业,你依然可以找到一个方法或方向,去把它变成一个边际成本很低的生意。
 
05
商业的本质是取悦,教育的本质是改变
我们做的是教育
 
有人说我们是贩卖知识焦虑,如果真的听我们讲东西,你会发现听完都不焦虑。我不觉得焦虑应该成为人学习的动力,我觉得纯粹求知的乐趣是很重要的。
 
樊登读书日活100多万,一本书上来一个月差不多就过千万播放量了,我们的用户还是蛮热情的,续费率也挺高的,这也是我们能一直活到今天的原因。大家又不是傻子,300多块钱买一个虚拟产品,能省就省了。
 
我们的核心在于,你讲的东西是否给对方的生活带来了改变。
 
一个妈妈带孩子带不好,听了我们的书能带好了,她肯定续费;一个创业者赔了很多钱,听我们讲书学会低风险创业了,他肯定续费,甚至你干别的事他都愿意掏钱。
 
所以你是不是在替用户做长久打算,替你的用户思考、做好的内容,这是核心。
 
相比其他一些利用人性弱点的app而言,我们才是真正的以用户为中心,因为我们知道让一个人变得不一样,不是一件舒服的事。
 
“听了那么多道理,但依然过不好这一生。”这个话为什么被传播那么广呢?因为你说完这句话你就不用变了,很舒服,这就是找理由找借口啊。
 
但实际上其他人听了那些道理,为什么过好了呢,你能怪道理吗?
 
如果你想走熵增路线,你就尽情去卖心灵鸡汤,尽情在网上发泄糟糕的情绪,尽情蹭热点,然后通过骂人来获取流量,太容易了。我不会这么干的,坚决不蹭热点,这是我们的一个底线。
 
那些没经过思考的东西,那些煽动他人情绪的东西,那些让别人觉得很舒服很有道理的心灵鸡汤,并不能帮别人解决问题。
 
真正能够帮一个人解决问题的是工具、方法、理论和实践,而这些东西需要对方跟我一起付出努力。你指望说你花了365元听我讲书,整个人就飞黄腾达了,那是不可能的,哪有那么便宜的事。
 
跟我们长期走的用户,会觉得我们是不断给他们带来惊喜的,而不是猜测他需要什么,这牵扯到一个非常重要的分界线,就是什么叫做商业,什么叫做教育?
 
商业的核心是取悦和满足,而教育的核心是改变。我不需要满足你,但我让你发生了改变,你应该给我付更多的钱。所以我为什么对老师那么尊重,因为老师改变了我们。
 
如果一个老师天天哄着我们,让我们上学时候很开心,对吧?你八成不会觉得老师多了不起。商业和教育是两回事,我们做的是教育而不是商业。
 
所以我承担的是一个教师的责任,我们把一本书像你的中学老师讲课一样讲出来,能够让更多的人学到很多过去他读不懂的东西。
 
比如我之前讲了一本《微积分的力量》。你说一个人他为了获得更多的收益,他会讲这样的书吗?我就是觉得这事儿挺有意思的,再加上中国人普遍的数学素养很低,我们应该去提高国人的数学素养,下个月我可能还会讲相对论。
 
像《微积分的力量》已经有300万的播放量,《爱因斯坦传》播放量应该快千万了,销量几十万册。
 
用户一开始不愿意看这书,是因为他看不懂,但是听你讲完以后觉得可以试试,他就会买来看看。
 
这就是我们的价值和意义所在。
 
06
一个公司成功的秘密
就是告诉别人,他也学不会的东西
 
一切成功的创业都是原创的,这才是核心。
 
你看我爱我家和链家看起来是一样的生意,你深入到里边看,一点都不一样。这就是成功的创业,完全模仿的创业肯定是失败的。
 
好多人以为我们是靠代理商做起来的,这有什么用啊?招商是全中国最容易的一件事,所有人都会招商,到最后一个个死的都很惨,代理商也赔了很多钱。
 
所以千万别以为那些外在简单的设计,能够帮助一个公司成长。要记住一点,可以随便学习到的东西都不是秘密,一个公司要想成功,一定是因为它有一个别人学不会的秘密。
 
什么秘密别人学不会呢?就是能够敞开了跟你讲,你也学不会的东西,才叫做秘密。
 
你比如说,做餐饮的人都会特别羡慕海底捞,觉得海底捞特别棒,就去海底捞学习。
 
海底捞也没有阻止过别人参观学习,你去它的后厨参观,你买它的油回去研究都可以。你问它的老板秘密是什么?他告诉你把服务做好就可以。
 
你知道了就能做好吗?不一定,后来北大一名访学教授还专门写了一本书——《海底捞,你学不会》。
 
还有一个叫喜家德饺子的东北公司也很有意思。问创始人做餐饮的秘密是什么,他说把饺子做好。
 
此外,他还开了一个博物馆公开饺子的做法,你可以买他的工具包饺子。很多人买回家用,觉得很好用。
 
但就算把做饺子的秘密告诉你了,你也学不会。因为人家下工夫钻研了,钻研到痴迷的程度,使得防火墙越来越高。
 
他随便举一个例子就把我震惊了。饺子出锅之前,他们规定拿手压着锅半分钟,为什么呢?因为你压着,饺子皮会和馅分离,口感更好。
 
而这,只是他们其中的一个小技巧。
 
再说说我们樊登读书会。
 
你看一个胖子讲讲书,挣那么多钱,很多人都心动了。大家觉得我又是老师,又是主持人,所以很多老师和主持人都去干和我一样的事。
 
但你见过真正靠讲书赚钱的人吗?除了我,非常少。
 
你问我樊登读书发展好的秘密是什么?我的回答:最重要的是把书讲好。
 
很多人问我一周讲一本书怎么做到的,是不是有一个庞大的班子帮你写稿子?没有,不用写稿子,不用准备,气死你。
 
而且我告诉你轻松到什么程度?
 
我现在讲的书播到明年3月份都够了,我们的生产就是我们家的机器拍一下就可以。我从现在开始,旅游半年回来公司都是好好的,这就是秘密。
 
你把秘密告诉大家,大家都学,但就是学不会,这样的公司才是真牛。
 
所以如果一个公司没有找到了不起的秘密,这个公司很难赚到大钱,最后也只能赚赚辛苦钱。
 
互动话题
大家认为哪些因素能成为一家企业的壁垒

本篇文章来源于微信公众号: 创业家

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